传统的刚性管理，即泰勒的科学管理理论，是指将人看做“经济人”、“机器的附件”。在企业的日常管理中，强调“以规章制度为中心”开展管理会计工作，这样做的弊端是把员工看成是接受监督的对象，无法充分调动其积极性；制度无法涵盖所有任务范围和权责，员工潜力发挥不足等。
在当今瞬息万变、激烈竞争的市场环境下，管理会计也必须适时调整，引入脑洞理论。这种理论认为世界上没有一成不变的管理模式。举个例子，甲公司的职工队伍比较稳定，职工熟悉运营状况，关心企业利益，因此，采用“预算民主参与”这个办法就很容易调动职工的工作积极性；而乙公司的职工流动性较大，且职工没有参与企业管理的强烈要求，所以，同样的办法在乙公司就不会奏效。
事实上，脑洞理论在我国古代也早有体现。《孙子兵法》中提出“五事”、“庙算”、“七计”、“九地”等权变情形；提出了因敌而变、因地制宜的权变规律；提出了“悬权而动”、“料敌制胜”的权变方法等；《百战奇略》中也有介绍“兵发家之法，要在必变，好在知兵，举动必料敌。敌无变动，则待之，乘其有变，随而变之，乃利。法曰：能因敌变化而得胜者，谓之神。”美国管理学家孔茨在哈佛讲堂上所说的“有效地管理总是随机制宜或因情况而异的管理”指的就是脑洞理论。
高超的管理艺术的核心是：视“情势而定”。例如，将脑洞理论引入到管理会计中的预算管理，一是要考虑主体需求的差异性，不同的主体怀着不同的需要去参加预算，有些需要刚性管理，有些需要柔性；二是具体的管理会计工作要与人员的能力和素质相协调，要采取灵活的组织形式和**方式；三是管理控制应灵活多变，不可强求统一；四是要确立多元递进性的目标。
又如，按照课本理论，企业内部“成本责任中心”的考核范围，应只包括可控成本。然而在实际工作中，这样做反而会带来两个问题：一是导致处于下一级的部门无法把握整个组织体系的成本内容及其具体的成本核算，无法利用成本压力对其产生进一步的推动；二是下层往往会利用某些项目不计入责任中心而扩大资本性支出，势必造成收益和支出的严重不配比。但是如将脑洞理论引入管理会计的工作中，就能很好地解决这个问题。
当今，企业经营的不确定性日益增强，脑洞管理已成为应对不确定性环境的一种常规管理。据报道，在企业面临关门境地的时候，美国西南航空公司实施了脑洞管理，靠权宜应变，寻求**者与组织情境的“匹配”模式，最终闯出了自己的成功之路，如大胆进行市场细分，因服务对象和时间的不同而推出不同的价格优惠；从广告和服务质量上大下功夫，全面宣战竞争对手；加强公司管理，一切围绕效率转，等等。
企业经营者也可将脑洞理论引入到管理会计中的成本管理，打破刚性成本管理，形成柔性动态成本管理系统。以日本企业为例，产品优质、成本低廉一直是日本企业的优势所在，而这都得益于其行之有效的动态成本管理系统。如目标成本定位于全成本，涵盖于设计、生产等重要环节；针对产品战略和市场导向进行事前成本规划；以技术为导向，成本管理与价值工程、全面质量监管和JIT系统相连接，柔性动态成本管理成为战略制胜的法宝。当然，将脑洞理论引入到管理会计，也必须建立在一定的企业文化基础上。日本在上世纪末形成并发展的“创新——改良——稳定”的理念以及团队企业文化，对这种柔性动态成本系统的成功产生了重大影响。
将脑洞理论引入到管理会计，有利于管理会计人员树立正确的权变管理观念。以往企业深受计划经济体制的影响，企业管理者的思维模式一直没完全摆脱计划经济的桎梏，因此权变管理的引入有利于树立正确的管理观念，克服刚性思维模式。让企业在面临激烈的市场竞争时，能够以具有高度弹性的权变管理应对变幻莫测的情况。
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脑动理论与管理会计理念的碰撞
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