徐工集团副总裁兼财务总监吴江龙认为，财务共享服务是企业发展到一定程度和水平后，财务管理模式发展的必然趋势。国际上很多大型企业就采取了这种管理模式。

 

“财务共享服务中心建设水平和企业的管理水平相匹配，它是企业管理发展到一定程度后的水到渠成的事。”吴江龙告诉记者，如果其他管理水平不能同步，单单建立财务共享服务中心，那就会遇到很多障碍。

 

建设财务共享服务中心意味着财务管理方面需要一定的集中。一直在构建魔方式立体财务管理体系的吴江龙表示，从流程、采购、研发、制造、销售等方面看，企业要灵活使用财务管理方式。

 

比如在资源的配置上，应根据企业大小和行业特征进行资源配置。“徐工集团有很多产品，分16大门类，这些产品不是一个市场或者一个制造单元可以完成的，只有找到共性，在实施财务共享服务时才能更好地降低成本。”一些业务并不多元的企业，财务集中管理就相对好做，因为它们的产业不像徐工集团那么多元化。

 

吴江龙表示，徐工集团采用“五统一分”的财务模式。企业虽然做了财务共享服务，但仍要结合管理的实际情况适当收放财权。

 

在吴江龙看来，财务共享服务中心是甲方的财务共享服务中心，只有拥有主动权才能控制好企业。

 

比如企业虽然在海外控股分支机构，但由于距离等问题，做强势的财务集中共享还是有一定难度的。所以，很多时候要根据企业的现状来考虑。虽然甲方是企业集团的管理高层，但还需结合分支机构所在国的法律要求等进行管理。

 

“比如德国的法律要求比较严格。在中国，子公司资金紧张的时候，可以寻求集团公司的帮助，而在德国，单个经济个体如果资金紧张，CEO为避免受到法律对个人的追究就可能会选择破产，以给股东施压，增加工资等及很多成本风险。”吴江龙说，“我们在实现财务共享的同时，也会共享风险。所以说，企业要根据发展阶段来实事求是地、一步步地推动财务共享服务中心建设，水到渠成地实施财务共享。”